摘要：本文首先分析了国内项目管理迅猛发展的同时存在的一些问题及原因，阐述了“计划为龙头”的项目管理本质及其意义。在此基础上，就项目管理技术应用和信息配套发表了作者的看法和见解。最后，作者结合企业级项目管理信息平台PowerPIP的功能和应用案例，提出项目管理信息化需要在一套统一的基本体系下运作，以实现集成和集约化管理。

关键词：项目管理 项目管理信息化企业级项目管理 

一、项目管理

进入21世纪以来，项目管理受到前所未有的重视。有多方面的原因促成项目管理令人关注的今天，及其充满前景的明天。其中主要的原因在于：项目管理在运筹与协同方面的方式方法恰好填充了其它管理体系或管理系统这方面的相对弱项；PMI的PMBOK或IPMA的ICB等关于项目管理的理论体系日臻完善，并在全球范围内展开几近商业性质的普及推广；项目管理软件功能及演绎理论能力的不断提高，使项目管理从理论走向实际实施进而发挥效益成为现实；引导企业管理风向标的跨国公司纷纷开始在企业中采用项目管理技术，形成企业项目管理化的局面；等等。

相对于与项目管理具有相同核心思想的系统工程和运筹学在国内的推广速度，项目管理在国内的推广普及速度是超现代的。通过国家外专局组织的PMP考试，在国内已得到十分踊跃的响应；PMI在国内授权了大批指定教育机构；IPMA在中国设立了专门的中国项目管理委员会，进行IPMP系列专业资格的教育培训与资格认证；不少超前的企业进行了项目管理内训、建立自己项目管理体系文件和软件系统；出现了像www.mypm.net这样十分受欢迎的项目管理爱好者论坛；……..。项目管理正以势不可挡的态势迅猛发展。

然而，如同任何处在发展期的新事物一样，项目管理在国内的发展也遇到了不少问题。首先，政府指导性的配套措施未到位，整个发展目前更多地是自觉的、民间的行为。虽然人事部设置了项目管理师资质认证机制，建设部以国家规范的形式颁布了《工程建设项目管理规范》，但是如果政府能像推广ISO那样力荐项目管理，效果就会更好。其次，教育基础还相对薄弱。大专院校还没有相应的学科教育与之配套，而社会性培训难免追求证书的获取为目的。还有，起步阶段的一些偏面宣传，给人造成了项目管理是万能的假象，没有恰当地突出项目管理的重点和优势，没有恰当地说明项目管理与其他管理体系的依存、互补关系，造成了认识上不少混沌。再者，传统体制下的组织模式与实施项目管理所要求的、以项目为核心的组织模式之间的矛盾，仍是相当一段时间内需要解决的涉及到体制、传统势力等等深层次因素的问题；基础管理水平薄弱，基础数据积累不足，企业的IT水平低下等等也是目前实施项目管理会遇到的常见问题。

二、项目管理的核心本质

随着对项目管理进一步深入了解，大家对项目管理的认识会回归到项目管理的核心本质，即以实现良好的运筹和协同为第一目的的本质。人们在实施项目管理时，会先追求达到运筹后的协同效果，知道离开了这一点就没有抓住项目管理的本质，知道应先以范围管理、集成管理、时间管理、沟通管理的实现为先期目标。在此基础上辅以成本管理、质量管理、采购管理、人力资源管理和风险管理等除PMI推荐外、有各自专业机构也推荐且自成体系的、成熟的管理内容。

对项目管理本质的进一步了解，就会领悟到“以计划为龙头的串联”是项目管理受人推崇的真实原因，就会明白无论是运筹或是协同，都必须以良好的时间计划为前提，从而自然地将计划技术的全面运用放到重要的位置，开始考虑计划涵盖的内容及细度、计划的编制方法与串联功效等范围管理、集成管理的内容；开始考虑计划的发布与执行的严肃性等沟通管理的内容；当然最终会意识到要选择适用的软件工具才能达到要求。有了“以计划为龙头的串联”的意识，才能落实范围管理为可操作过程，才能将各种业务集成到一起有序行进。

随着更多的企业重视项目管理、导入项目管理，大家会倾向于用系统工程的眼光来对待项目管理实施；会自然地将项目管理导入提高到企业组织战略行为的高度，从而自觉地来调整企业组织模式、经营管理模式；会将运筹协同、资源共享、知识共享作为实施项目管理的核心目的和持续发展的要素；会认识到实施项目管理的系统工程性，也需要进行类似于ERP实施那样进行BPR的过程，从而愿意借助于专业咨询服务，至少懂得寻找有经验的软件供应商进行相关的服务。

三、项目管理技术的运用

1、系统性规划

项目的管理组织和项目导向型企业，通常都已经有这样那样的针对项目特点和自身情况的管理体系与制度。但是很可能的问题是，这些体系与制度往往是基于某种思路策划的，例如很多是以质量体系标准设计的，规范的是各自业务的行为流程、行为标准、行为质量，无法涵盖多行为之间的协调规则、行为的时间要素、行为的综合绩效要素等等。在领会项目管理的哲理后，除进行知识体系的普及培训，鼓励从业人员参加相关的资质获取外，项目的管理组织和项目导向型企业需要根据项目管理的系统哲理，在原有体系标准的基础上，围绕与贯穿时间、成本的管理要素，落实对时间、成本进行目标管理办法，使各项业务在既定质量的前提下围绕时间、成本‘活化’起来。由于围绕时间做文章必然涉及计划，而精细的时间管理还必须先做到计划的深度运用，从而需要项目的管理组织和项目导向型企业规划出精良的计划运用与管理模式；由于围绕成本做文章必然项目划分与预算划分计划，而精细的成本管理还必须先做到项目划分与预算计划的深度运用，从而需要项目的管理组织和项目导向型企业规划出精良的范围管理运用与管理模式；由于围绕成本做文章必然涉及先要有项目划分与组织划分计划，从而需要项目的管理组织和项目导向型企业规划出组织责任矩阵；…..简言之，项目的管理组织和项目导向型企业需要以系统的眼光，制订出一套按照项目管理知识体系，结合自身企业与项目特点的，落实项目管理9大管理业务的，重点突出又具有可操作性的，最好是通过信息系统可以直接实现的项目管理体系文件，作为本组织项目管理章程。

2、信息化配套

项目管理的技术运用涉及协同运筹与动态信息的获取，因而没有信息化的配套几乎是很难达到实质性目的的。在信息化配套过程中，首先需要区分的是，项目管理软件和项目管理系统的不同。

凡是能解决项目管理任何相关业务的软件都可认为其是项目管理软件。例如有单一的进度管理软件、合同控制软件、投资控制与结算软件。至于项目管理系统，则是按项目管理体系标准设计的，尤其是有具体功能体现项目管理之范围管理、集成管理、时间管理、沟通管理特色的，浓重体现“以计划为龙头串联的”，同时多少又涵盖质量、成本、采购、HR、风险等方面管理业务的整体解决方案。其次需要区分的，项目管理软件或系统又分为项目级和企业级的两种规模。前者是以解决单一项目（及其多子项目）的管理需求为主要目的的，可能与企业总部的管理系统是隔离的；后者则是站在企业的高度，作为企业整体管理系统的一部分存在的。

可喜的是，目前很多企业或项目业主已经明白MIS系统不是项目管理系统。因此很多国内工程项目的业主已不再进行建设期的MIS开发，而是选择基于PMBOK的、商品化程度高的若干项目管理软件并酌情予以集成形成建设期项目管理系统（PMS），达到运用项目管理本质的目的。也有很多企业集团，考虑在现有管理系统上整合入企业级项目管理系统（EPM），构成整体的企业级解决方案。

四、项目管理信息化前言

项目管理信息化已从过去采用单一软件的形式走向采用集成的形式；同时集成的方式从信息管理为主走向以项目管理技术为主信息管理为辅的设计思路。PowerPiP是由上海普华科技发展有限公司开发的工程项目管理平台，它立足于企业级项目管理（Enterprise Project Management，简称EPM）理论基石之上，集成国际高端项目管理软件，为企业项目管理或大型项目管理提供基于互联网基础上的项目管理信息平台。整个平台在一套统一的基本体系下运作。这些体系包括统一的门户管理、项目体系、责任范围体系、流程管理体系、作业进度协调体系、信息发布与交流体系、文档资料与知识管理体系。

1、统一的项目体系

PowerPiP的统一项目体系直接引用国际工程界最著名的计划进度工具P3e/c的企业项目分解结构（EPS），是用户可自定义的结构体系。集团项目单位的项目分解结构（EPS）可以根据集团公司的项目分解结构以及相关规则制定。这样既便于项目单位对项目的管理，又便于整个集团公司对项目的统一管理。

2、统一的责任范围体系

PowerPiP通过企业组织分解结构（OBS）与系统用户的对应建立用户与组织分解结构的关系，通过OBS与EPS、项目、WBS的对应建立OBS的责任范围。这样，任一用户对系统数据的访问就可以严谨合理地加以控制。同理，管理平台中的各种监控结果（问题）也可以通过OBS加以落实。

PowerPiP的统一责任范围体系在引用P3e/c的OBS、EPS、项目、WBS的基础上加以扩充，使之适应于各个业务模块的范围权限的管理。PowerPIP的统一责任范围体系是一套既严谨又灵活方便的用户范围权限控制体系。统一的责任范围体系为系统信息的安全提供基本保证。

3、统一的流程管理体系

PowerPiP的统一流程管理体系可以满足项目管理平台中各种文档、记录表单流转处理的需求。用户可以很方便根据管理业务的分类以及文档、记录表单的类型依据企业的业务管理流程预定义工作流。一旦系统录入或产生相关文档、记录表单，系统会自动根据预定义流程形成流转。流转过程中的相关责任人根据功能权限的设定可以改变未完成流程部分的流转设定。这样既保证流程的事先定义又使流程具备相当的灵活性。

通过PowerPiP的统一流程管理体系可将项目管理过程中的各种需流转处理的文档、记录表单“推向”流程中相应的责任人（用户）。这样用户可方便地在PowerPiP的个人（资源）相关事项处理功能区块的“流转处理”中处理相关文档与记录表单。

PowerPiP的流程定义是通过网络化管理结构实现的，PowerPiP的流程定义有助于企业管理流程的梳理与企业管理网络的建设。

4、统一的作业进度协调体系

PowerPiP的作业进度协调体系是普华项目管理平台的突出优点所在，也是实现项目集成、动态管理的基础。通过PowerPiP的作业进度协调体系可以很好地体现统筹协调的思想。PowerPiP通过作业进度协调体系建立各种业务与主体计划的作业进度关联，从而使得大家在统一的作业进度协调下协同工作。PowerPiP的各业务管理模块均与进度管理模块有机结合，在各模块中可以体现作业进度对相应业务的时间要求，同样也可以监控相应业务处理对作业进度的制约。

PowerPiP的作业进度协调体系是通过各业务管理基础元素与进度管理基础元素（作业工序）关联实现的。

5、统一的信息发布与交流体系

PowerPiP的信息发布与交流体系是PowerPiP平台信息共享与沟通管理的重要组成。任何发布的信息在PowerPiP平台中均以项目化的组织方式加以管理，用户可以根据角色的层次关系向下访问发布的信息。发布信息的维护受严格的权限控制，保证发布信息的准确。PowerPiP平台通过邮件、网络实时沟通、网络论坛等功能辅助用户间的沟通与交流。

6、统一的知识管理体系

PowerPiP的知识管理体系为PowerPiP平台信息的加工提炼成企业的知识提供了便利。PowerPiP的知识管理体系可对具有结构化的项目数据以及文档与记录类数据进行管理。结构化的项目数据是利用P3e/c的经验与方法管理（Methodology manager）组件进行管理，文档记录类的数据是通过“公用文件”、电子档案管理进行管理的。

PowerPiP用户可以根据角色访问并利用“公用文件”，根据电子档案管理部门的许可调阅电子档案文件与记录。项目经理或计划工程师可以根据经验与方法库中结构化项目数据快速创建新的项目。

7、PowerPiP的功能模块

PowerPIP设计了相互集成的如下功能模块：计划管理、投资管理、量费管理、合同管理、质量管理、安全管理、采购管理、文档管理、现场管理等等。

五、项目管理信息化应用

PowerPIP工程项目管理平台已经在若干大型建设项目中得到很好的应用，这些项目包括江苏省苏通大桥、福建液化天然气（FJLNG）、福建可门电厂等。这些项目都具有投资大、周期长、技术难、接口多、管理协调复杂等特点。为高效率管理和执行项目，他们采用了上海普华科技发展有限公司推荐的一套立体多层次项目管理信息系统解决方案。方案的核心是：采用PowerPIP集成计划协同工作引擎P3e/c软件，按照系统化思维和过程化管理方式，将全寿命周期文档和知识管理、流程标准化和规范化管理、信息的有源和有序及高效沟通融合到项目管理过程中，实现统一计划协调体系下的进度、投资、量费、质量、安全、采购等管理。下文将结合项目实施，具体讲述项目管理信息化应用情况。

1、协同管理平台

PowerPIP在大型建设项目应用过程中，基于企业级项目管理方法，结合合同关系及组织管理体系，通过对项目目标分解、责任细化和分配，将巨系统分层次整理和关联，为业主、监理和承包单位等众多关系人提供统一的协同管理平台。

2、综合计划管理

P3e/c软件作为计划协同工作引擎，不仅体现在各子项目之间的逻辑关联和进度控制上，而且计划为质量、安全、采购、投资、沟通等提供了管理基准和依据，真正发挥计划龙头的作用。首先，根据管理范围和责任将大型项目分为三至五个层次进行计划控制与管理，下层计划是上层计划的目标与责任的进一步分解，也是上层计划的支撑。其次，各专业管理部门基于主计划编制配套管理计划，并加载相应的文档，分配相应的责任，形成完善的综合计划。再次，在项目执行和计划跟踪过程中，利用P3e/c计划协同引擎的作用，主计划和各专业计划之间始终保持动态一致。

3、知识管理和全寿命周期文档管理

PowerPIP项目知识资源为项目管理者提供了必要的技术支持和历史数据，它包括公共资源（规范、规程、程序文件等）、项目计划方法论模板和电子档案三大部分。在PowerPIP系统中，基于项目计划实现文档的计划管理；在项目执行过程中，管理人员按照计划编制各类文档，并沿着标准化和规范化的流程进行流转、审批、分发，批准生效文件能够及时进行组卷和档案管理；在项目收尾时，能够快速进行竣工资料整理和移交。通过建立相应的知识积累和更新机制，将文档管理和知识管理形成闭合环路（如图1所示），保证知识资源保持持续不断的更新和流动再利用状态，将知识收集、知识共享和知识再利用有机融合，使得知识管理不再只是一个口号。

4、投资及合同管理

PowerPIP平台将计划、概预算、合同、支付、变更、采购等关联起来，并将这些管理过程及文档记录在案，而且“链接”在一起，以便日后检索、处理争议、进行索赔或反索赔。首先，将投资估算分配到高层的计划体系中，动态分析和跟踪筹融资状况；将合同及费用分配到执行层计划体系中，动态跟踪和分析项目成本执行情况；通过不同层次上的汇总数据的比较，进行投资估算和计划执行分析。其次，合同执行过程中，基于计划对完成工程（工作）量费进行统计，进而进行支付和变更管理和控制。再次，所有这些过程中产生的记录表单、发票、联系单等都有机的记录在系统中，并按照规范化流程执行过程控制。
5、质量管理

如图2所示，在统一项目管理体系下实现质量管理信息化是PowerPIP的一个特色。通常，质量检验评定体系对项目的划分与建安施工主导计划中使用WBS（工作分解结构）不能一一对应，造成难以编制以施工计划为主导的质量管理计划。为符合国内习惯，在PowerPIP设置“质量分解结构”QBS（Quality Breakdown Structure，简称QBS），在每一个QBS下定义一个或多个质量管理单元或质量检查控制项QI（Quality Item）作为对质量管理体系分解结构结构化编码，QI作为最小的质量检验评定单元与工程施工计划作业项的关联，赋予QI时间属性，并通过QBS的汇总统计形成完整的协同质量管理计划。PowerPIP具有与质量计划相配套的质量责任制，能够反映以工序为基本单元的过程检验，包括材料、设备等的检验情况；体现以分项工程为主体的评定情况。

6、安全管理

如图3所示，在统一的项目管理体系下，PowerPIP为大桥建设安全管理相关人员提供了一个工作平台，通过多个角度（WBS、施工区域及资源）安全危害因素识别和评价，建立包含各主要施工单位、监理单位、业主的统一安全管理责任体系、过程管理体系和文档记录体系，能够进行数据统计和分析，动态地反映苏通大桥工程施工安全情况，使管理者能及时、准确、全面地了解安全信息。

来源:上海建设工程咨询网

作者:包晓春  周双海  （上海普华科技发展有限公司）